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  2007年1月7日，北京。太子奶董事長李途純正式向外界公布，世界*的三家投資機構——摩根斯坦利、高盛和英聯共同向太子奶集團投資7300萬美元。令人驚訝的是，此次投資太子奶的戰略投資者與四年前投資蒙牛賺得盆滿缽滿的投資者基本一致。

　　略微有點不同的是，私人股權基金除英聯、摩根再度聯袂出馬外，太子奶用高盛取代了蒙牛的香港鼎輝。此外，太子奶私募金額7300萬美元超過了蒙牛的6100萬美元。

　　不僅如此，在太子奶完成*階段的私募融資后，湖南太子奶集團又在北京高調對外宣布：將借助高盛等上述3家投行，向紐約證券交易所“奮勇前進”，再募資20億人民幣。

　　雖然有資本的助力，太子奶也迎來了眾人驚羨的目光；但在這歡呼的背后，我們需要冷靜的思考，太子奶，會成為第二個蒙牛嗎？

　　-文/本刊記者王孟龍特約撰稿葉桂楠

　　作者簡介：葉桂楠，上海卓躍咨詢公司合伙人

　　縫隙中的機遇

　　1998年，乳業市場還處于一片沉寂，伊利等當今如日中天的奶業*當時都還默默無聞。在政府倡導下，乳業市場逐步升溫。時隔不久，整個行業發展就進入了快車道。

　　太子奶雖然是這個大潮中淘浪中的一員，但是，李途純并沒有人云亦云地采取跟隨戰略。選擇普通乳制品還是另辟蹊徑，這是當時擺在太子奶面前的一個艱難選擇。

　　首先，常規乳制品向上已有伊利等老牌國企立起的堅不可摧的，向下又有地方小乳品廠的軍閥割據與價格混戰，要想在這個市場上立足，從時間上已經不具備高速增長的機會。

　　同時，發酵乳制品受制于技術、成本、供應半徑等約束，還沒有全國性的*出現(發酵乳制品保鮮時間較短，由于冷鏈設備，整個產品供應半徑局限在300-500公里的范圍內，并且成本高昂)。光明一直致力于發酵乳方向，但是主要力量僅僅集中在長江三角洲附近；地方乳品企業雖然也有酸奶這個品種，但是缺乏規模效應。這樣的行業格局就為整個乳品市場提供了一個薄弱的缺口。

　　在這個基礎上，李途純得出了兩個基本判斷：

　　*，日本靠一袋牛奶強壯了一個民族，而我們中國，隨著國家經濟實力的增強，人民收入水平的提高，乳業必將大有所為；

　　第二，中國人對普通奶的吸收有很大障礙，中國的乳業市場終究會是乳酸菌奶的天下。

　　在這樣的一個背景下，李途純把發酵奶作為了自己發展的方向。強調發酵型乳品，品質比普通乳酸菌奶更好，宣稱擁有大的發酵型乳酸菌奶研究基地，并且要做乳酸菌奶市場的老大，這個賣點讓太子奶在眾多乳品企業中脫穎而出。

　　“成熟產業，無論你做得多大，都無法回避一個事實，那就是，這些產業的市場需求已經基本趨于飽和，成長性非常有限，利潤非常稀薄。所以，真正要建功立業，必須找到一個處在蟄伏期的產業，它潛龍在淵，一旦爆發，將勢如破竹”，李途純這樣形容他對趨勢和縫隙的理解
  除了產品定位，太子奶在包裝上也瞄準了一條縫隙。

　　它采用了不透明塑料瓶作包裝，這種設計使它的主要競爭對手變成了樂百氏、娃哈哈等幾個以兒童乳飲料為主的非專業乳品企業，成功避開與伊利、蒙牛等乳業*的對碰，甚至和更多的利樂包、百利包企業形成了差異化競爭。

　　在塑料瓶企業中，盡管后來出現的品牌也不少，但太子奶把包裝做得非常高貴和醒目，使別的品牌無法跟隨。這種差異化包裝設計使它在終端陳列和銷售時，不用跟乳品企業比拼價格。而與樂百氏、娃哈哈相比，它又具有明顯的產品線寬、消費者面廣的優勢。

　　避實擊虛的定位策略，讓太子奶從誕生之初就有了一條雖然看上去窄、但是進入后才發現空間寬闊的路徑，而沒有成為潮流的犧牲品。

　　有數字顯示，目前國內有大約100多家企業生產乳酸菌奶飲料，但年產值上億元的企業非常少，太子奶就是其中之一，其*曾高達75%以上。雖然蒙牛、光明等乳品企業已經進入乳酸菌奶飲料領域，但目前太子奶仍然保持著一定的優勢。

　　點評

　　我們對成功者的點評總是充滿了贊美，事實上，在乳業市場白熱化之初定位于發酵乳制品窄門的并不僅僅是李途純一個人。在乳業洶涌的浪潮中，也有不少發酵乳制品企業獲得了長足的進展，但之所以沒有做到*，原因有兩點：

　　一個是在已有發酵乳制品奠定基礎的背景下開始向常規乳制品延伸，并逐漸偏離了自己原有的基礎。事實上，很多企業的競爭是依靠發酵乳制品的利潤*常溫乳品的虧損，雖然有了*，但是這個份額反而成了企業發展的拖累，在蒙牛、伊利的價格圍剿下痛苦不堪；

　　其二是沒有尋找到撬動發酵乳制品成長半徑的杠桿。發酵乳制品是一個比較特殊的領域，由于保鮮冷鏈的高成本，很多企業只能局限于一隅。而太子奶沒有局限于原始酸奶概念本身的束縛，將發酵乳通過技術和包裝處理做成了常溫下可以保存多日的發酵乳飲品，放大了產品的輻射半徑。這點非常類似于蒙牛利用利樂包攻城略地的成功，通過拉長供應鏈范圍拓寬了成長空間。

　　可以看出，太子奶與其說是戰略的成功，倒不如說是一種堅守和戰術的成功，有了對窄門的尋隙而入，也有了擴大門縫的方法并且持續努力，這才成為了一方霸主。

　　資本眼中的價值

　　如果說太子奶私募融資標志著企業階段性的成功，那么，我們不妨從資本的視線中來分析太子奶為何會獲得摩根斯坦利、英聯、高盛等投行的青睞。

　　1.天下攘攘，皆為利往

　　“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”資本不是活雷鋒，之所以能斥資扶持某一個企業，其骨子的基因也不過是利益的誘惑。

　　那么，我們要問，在乳品這個已經誕生了蒙牛、伊利兩個*的市場，太子奶的利益何在？

　　事實上，對于摩根斯坦利、英聯等風投，他們從蒙牛身上挖掘到了乳業*桶金后，其視線也并未遠離這個行業。因為乳品對于中國而言，畢竟是一個朝陽行業，并且對于快速消費品領域而言，對乳品的挖掘，中國市場還遠遠不夠。
   從我國乳業整體來看，乳酸菌市場發展潛力巨大但現有份額很小。

　　英國某調研公司調查發現，歐共體國家對發酵乳品的消費，每年都有15%左右的增長。在日本、歐洲，活性乳酸菌類飲料在乳制品中的比例高達80%，而中國發酵乳品只占整個乳品*的15%左右，其中乳酸菌奶飲品還不到5%。

　　雖然發酵乳品的份額小，但是快速的增長率卻讓它如鉆石一般吸引人們的目光。2005年的市場增速達到35%以上，其中一季度乳酸菌奶飲料市場總銷量突破了10億元，這在本來就高速增長的乳品消費中顯得更為耀眼。

　　2006年初，英聯用了大約3個月的時間做市場調研，期間專門請到可口可樂和麥當勞的專家評估發酵乳品行業，zui后得出的結論是非常具有潛力。英聯投資亞太區總裁陳柏松的目光自然而然落在了乳酸菌市場地位很高的太子奶身上。“投資蒙牛的時候，我們就知道太子奶，只是一直沒找到機會合作。”

　　并且，發酵乳品遠遠比常規乳品的利潤豐厚(發酵乳品毛利率高達35%至40%以上，而蒙牛涉及液態奶全線產品，液態奶領域的平均毛利率只有10%)。

　　嚴格意義上來說，發酵乳品包括兩類，一類是乳品，就是通常所說的酸奶；另一類是乳飲料，也就是增加了發酵乳口感和部分營養的飲品。曾經行業內就誕生過關于乳品和乳飲料的口水戰，國家也一度明文需要在包裝上明確這種區別，但是消費者對兩者的區別并不是很清楚。

　　行業內都知道，發酵乳品是將水的成本賣到了奶的價格，而常規乳品是將奶的成本做到了水的價格，兩者的差距不言而喻。

　　廣闊的利潤空間，給專注與此行業的太子奶有了足夠的運作空間，可以讓它有充分的利潤抵抗伊利、蒙牛的價格掃蕩，并且可以利用這兩家*完成對乳品概念的培育，進而繼續享受大樹底下的蔭涼。太子奶通過塑造形象、大打發酵乳品的營養益生概念來對飲品偷梁換柱，并獲得了消費者認可。

　　并且，利潤空間轉移到渠道上也讓太子奶有了一塊發展的沃土。選擇它的商家都這么說：雖然太子奶的銷量趕不上蒙牛、伊利的袋奶，但是利潤要比它們高得多，這正是他們選擇代理太子奶的原因。

　　快消品的概念中，一分錢的差別就會導致企業生存狀況的天壤之別。豐厚的利潤，再加上太子奶又通過長保質期包裝將這點放大到了一個充分的市場空間，要不吸引風投敏銳的嗅覺本身已經很難。而巨大的市場潛力，誘人的增長速度，較高的毛利率和較小的物流壓力，更讓太子奶的含金量彰顯。

　　2.*的渠道價值

　　太子奶營銷模式中的核心競爭力在于其高穩定與率兼得的“聯銷體”，這種模式不但讓太子奶可以借力打力，而且這支與太子奶既為一體又非同根的龐大“雇傭軍”隊伍，保證了太子奶在擁有恐龍身軀的同時，避免了恐龍的退化。

　　中國企業的市場營銷一直沒有得到有效解決的一個基本問題是廠商矛盾，其核心則是利益的沖突與均衡。在此背景下，太子奶創立了聯合銷售模式——“聯銷體”。

　　“聯銷體”其實是生產商與經銷商之間的一種新型契約關系。具體操作是：每年年底一級經銷商必須將該年銷售額度的10%作為保證金一次性打到太子奶賬戶，太子奶為此支付高于或相當于銀行存款的利息，此后每月進貨前經銷商必須結清貨款太子奶才予發貨。

   太子奶“聯銷體”模式的*個特點就是“以利為基礎，以義為紐帶”建立共同利益基礎。這種共同利益基礎是以價差系統來均衡廠商利益關系，嚴格控制價差，形成了廠商利益的均衡，保證經銷商跟著太子奶能*。同時減少了自建分銷體系、掌控終端所帶來的管理成本。

　　“聯銷體”的第二個特點是“先打款后發貨”，因而避免了企業的風險。某種意義上“先打款后發貨”也是利用了經銷商的資金，利用了社會資金，保證了企業不會出現現金短缺的問題。

　　“聯銷體”的第三個特點是“賣不掉的貨我負責”，因而解決了經銷商的后顧之憂。其實只要產品力強，分銷、廣告“推拉”配合默契，真正退貨的很少。而“年終返利”制度也在另一方面確保了經銷商積極增量、減少退貨的內在動力。

　　對于嚴格執行相關銷售政策的經銷商，太子奶除了遵守承諾支付其保證金利息之外，能夠確保經銷商從價差體系中獲取合理的利潤，年底還能獲得太子奶的返利。

　　在這個體系中，太子奶的一級經銷商承擔的是“物流商”的角色，負責倉儲、資金和向終端送貨等，同時管理每個地區的二級批發商。太子奶銷售公司派駐各地的分公司則派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨以及廣告*等業務。

　　這個體系的價值在于具有足夠的張力和韌性，換句話說，太子奶雇傭了一批自我經營的小老板而不是職業人，這些人都有自我發展的動力，能夠進行自我管理，減少了太子奶的交易成本。同時，經銷商為太子奶提供了不可替代的市場覆蓋、信息、物流、資金、增值服務，為太子奶分擔了經營風險。

　　如果說產品(利潤)是水的話，那么這個“聯銷體”就是水中的魚，二者相得益彰，互相依靠共同成長，并且以此形成了一個不斷滾動的雪團，未來也許不會滾很大，但是一定很安全。資本對于風險的警覺本性在太子奶這里有了答案。

　　點評

　　“打鐵還須自身硬。”要吸引風投的目光，尤其是這樣的三大*，除了中國概念外，還需要拿出真功夫。而太子奶讓摩根斯坦利、英聯、高盛看到了將其推到行業者地位的希望。

　　實際上，這些戰略投資者選擇這個時機對太子奶進行投資，主要出于兩點考慮：

　　*，中國乳業市場的發展格局將發生根本性變化，普通奶的消費量將呈下降趨勢，而乳酸菌奶的消費量會呈直線上升趨勢；

　　第二、整個行業在歷經前幾年的高速發展后，這幾年略顯疲軟。特別是在伊利、蒙牛、光明三大*的咄咄攻勢和價格戰下，許多乳品企業都舉步維艱。而太子奶在中國乳酸菌奶飲料市場，占據著72.8%的*，很有希望培育成型企業。

　　AC尼爾森調查表明，在中國液態奶市場中，蒙牛、伊利、光明的銷售量之和已占整個市場容量的50%。太子奶憑借乳酸菌奶飲料的細分市場，在第二陣營中處于地位，在2002年、2003年都保持了100%以上的銷售增長率。2004年開始，太子奶銷售增長的速度放緩并在海外上市之路上止步，也表明二線乳業海外上市之夢還是那么遙不可及。

　　于是，雙方有了秘密的接觸。用陳柏松的話來說，太子奶是中國zui大的發酵乳酸菌奶生產企業，這就是三家投行決意投資太子奶的原因。
   會成為蒙牛第二？

　　任何事物都是一體兩面，太子奶雖然有許多優點，但我們還是有理由懷疑：太子奶會成蒙牛第二嗎？

　　1.起家思維——血性和賭性

　　太子奶和蒙牛的起家思維*不同。

　　雖然兩者都是采取激進的手段獲得了行業的生存空間，但是，蒙牛是在伊利的陰影下廝殺出來的黑馬，其血性主要體現在面對對手圍追堵截的殘酷競爭策略上，而其產品的品質和領導人本身對于行業的理解力都是非常成熟厚重的。

　　兩個例子可以說明蒙牛：一，為了吸引消費者，蒙牛把自己的產品特意調香調濃，而增加乳脂的結果就是增加了成本。為了克服這個矛盾，蒙牛是利用價格杠桿、放大產品銷售范圍實現規模效應來應對的，這樣的壓力讓蒙牛對內部的管理有了足夠的警惕。

　　其二，蒙牛對企業財務報表的處理采取了的做法。

　　與光明、伊利相比，蒙牛沒有對應收賬款按賬齡計提壞賬，也沒有對存貨進行跌價準備，而應收賬款的變化非常大。這種財務控制標準的相差迥異，一方面說明企業之間財務政策的靈活性與報表控制力大相徑庭；另一方面，蒙牛高人*的成本控制手段，也在報表中顯露無疑。

　　所以我們可以說，蒙牛的利潤是擠出來的，是真家伙。

　　而太子奶的成功則是蒙混過關的利潤加上“秦池”的冒險思維。

　　如果我們說蒙牛的背水一戰是因為沒有退路，而太子奶所“背”的水卻是將水賣成奶價格的利潤寶地，蒙牛賭的是生死而太子奶賭的是利潤，兩者皆然不同。

　　太子奶以8888萬元拿下1998年中央電視臺快速消費品的標王就是這一思維的明證，而當時企業資產總和還不足競標的價格。

　　為了快速布局網絡，太子奶也采取了非常激進的措施，推出了“*經營”的銷售策略：在同一個城市和地區，公司只一家經銷商；經銷商所經銷的產品如超過保質期，公司負責全部換貨。費用由公司全部負責；公司負責為經銷商提供銷售所需要的手段和宣傳印刷品；經銷商如果覺得業績不夠理想，可以隨時要求解除合作關系。

　　當然，這種賭性在市場發展初期起到了巨大的作用，好的利潤區間加上賭博的成功，讓太子奶頃刻間成了*的品牌，在市場上異軍突起。但是，今天乳品市場的競爭格局已發生了劇烈的變化，蒙牛伊利兩大*已進入發酵乳品市場，加上樂百氏等飲料*的夾擊，太子奶還能持續以前的好運嗎？

　　2.專注與混亂的一墻之隔

　　近幾年來，太子奶集團正在開展多方向無關聯的多元化經營。

　　打開太子奶的我們發現，其業務已經涉及乳制品、食品、“辣翻天”調味品、童裝、日化用品、釀酒、旅游休閑、餐飲、零售、傳媒、房地產等多個領域，并且“太子”二字被用在了“辣翻天”辣醬上，讓人啼笑皆非。

　　作為太子奶生存的基礎，“太子奶”這三個字已經深深的打上了乳品企業的烙印，在消費者的心智之中已經形成了其固有的品牌形象的定位。很難想象，“太子辣醬”讓那些天天給自己的太子喝奶的家長們看見了將作何感想。
   這種對品牌資源透支的多元化是非常不可取的，尤其是“太子奶”在并沒有多少品牌度的情況下進行延伸是很危險的。越長久，危害性就越大，因為這種做法，在品牌上、技術上、資源上不能形成互相支援，而且還會互相“搗亂”。

　　與之相對應，蒙牛一直沿著自己乳品的路上前進，筆者曾與牛根生交流過，“募集資金后是否會從事多元化擴張？”牛根生堅決地否認了，他認為自己只懂得乳業，也只會做乳品，所以近些年蒙牛一直沿著這個主線上下擴張，并且越來越深入明晰。

　　另外，太子奶的營銷戰略也是非常模糊的。公司注冊的是“日出牌”，產品是奶(鈣奶或乳酸奶)，但在廣告中使用的是“太子奶”，幾乎沒有出現過“日出”兩字，受法律保護的日出牌像縮頭烏龜，而未注冊的“太子”招搖過市。有相當一部分人知道“太子奶”，但幾乎沒有人知道“日出牌”，更沒有人知道“日出牌”與“太子奶”有什么關聯。可見，太子奶品牌戰略是相當糊涂的。

　　太子奶的品牌定位也是有問題的，“太子”是一個兒童行業概念，而從太子奶產品功能看，是一種老少皆宜的乳酸菌奶飲料。廣告也沒有看出針對哪一類特定顧客，如此看來，該公司將所有人群都作為目標顧客，這讓人很難想象。

　　兩者對比，如果蒙牛是將自己做成了一艘航母的話，而太子奶卻希望自己是一大群由輪船、汽艇、漁船和小舢舨構成的聯合艦隊，并且這個艦隊的目標也是朝著不同方向各奔前程。怎么能讓人不對太子奶的未來擔心。

　　點評

　　圣經中有一句很有意思的話，“我告訴你們，你們要努力進窄門。將來有許多人想要進去，卻是不能。”如果用細分市場理論和差異化策略來理解，太子奶恰好選擇的是一個“窄門”而入，但是，太子奶并沒有從入其門中獲得足夠的真功夫，相反，得到的利潤卻又讓自己陷入了窄門的循環。

　　可以說，太子奶和其他的中國成功企業一樣，抓住了市場的機會，通過廣告轟炸和吸引經銷商的策略為其通路的開拓鋪平了道路。具有當時時代的特征，很明顯，太子奶發展的路徑對于諸多中國企業來說，并不具有可復制性。機會總是不斷出現的，關鍵是企業家如何把握的問題。

　　有一個例子可以說明這點，同樣也做發酵乳產品的娃哈哈已經將自己的產品延伸到了“營養快線”和“思慕”品牌了，而太子奶還在賣原先的白瓶裝，不思進取之心已經非常直白。

　　我們有理由對成功者加上千萬條注解，但是zui經得住考驗的一點就是努力進取。這個道理很明白，市場競爭如逆水行舟不進則退，有了可以借鑒的基礎和平臺不一定會成為未來持續增長的理由，而只有那些戰戰兢兢如履薄冰的企業才能在窄門中鍛煉出柔身功，活得zui久。

　　與資本對賭

　　不可否認，太子奶取得了私募的成功，并且紐交所的大門似乎也在遙遙招手。

　　繼摩根斯坦利、英聯、高盛三家戰略投資機構聯手向太子奶投資之后，2006年11月30日，紐交所CEO約翰塞恩在釣魚臺國賓館宴請中國十幾個企業家，這些企業家都是已經在紐交所掛牌和準備上市企業的*，而李途純就坐在塞恩旁邊。2007年1月9日，太子奶私募成功的媒體新聞發布會上，紐交所亞太區執行董事楊戈代讀了一封塞恩寫給李途純的信，雖然只是對太子奶完成私募表示了祝賀，但誰都能看出來這是一個熱烈的“擁抱”。

　　但是這對于太子奶而言并不一定是一件好事。因為資本的目標是利潤，大摩他們的絕活是倒買倒賣企業，有了曾經蒙牛的光輝經歷，再加上中國概念的如日中天，并且還有一張暫時沉甸甸的財務報表，我們相信摩根斯坦利、英聯、高盛可以賣出一個好價格。而以后的路則需要太子奶自己去實現，有了錢，怎么用好錢，怎么長久地活下去，這個問題的考驗才真正開始。

　　從這個意義上說，與資本對賭，太子奶賭的是性命，而資本賭的是利潤，孰輕孰重，做企業的自己要明白。