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 “我們生產的小肥羊調味品除了配送給各地的連鎖店外，從2004年12月開始還通過超市直接銷售給終端客戶。”說這話的云革是內蒙古小肥羊調味品公司總。在經營服裝生意時就認識了同行張鋼、陳洪凱的云革現在還是小肥羊的股東之一。
　　舊元素新組合
　　時間回轉到1999年，小肥羊創始人張鋼、陳洪凱根據我國傳統的中藥學原理，在原有“蘸小料涮羊肉”的基礎上創新出“不蘸小料涮羊肉”的特色食法—鍋底料采用幾十種滋補調味品，羊肉精選自、無污染的錫林郭勒盟“烏珠穆沁羔羊”。正是這種組合為小肥羊后來的連鎖擴張奠定了堅實的基礎。
　　2005年，不到60人的小肥羊調味品公司實現了2000多萬元人民幣的營業額，利潤也超過了500萬元人民幣。從2003年小肥羊調味品研發、加工基地建成開業算起，經過3年的時間，調味品跟肉業一道已經發展成為小肥羊以火鍋業為基礎，兩翼齊飛戰略的重要兩翼。
　　加盟還是直營？
　　依托內蒙古豐富的畜牧業資源，1999年10月在包頭市內成功開設兩家連鎖店之后，2000年，小肥羊走上了全國化擴張之路。
　　2001年，以年初*個省級總代理落戶河北省為標志，小肥羊開始了以加盟為主要方式的近乎“*”的快速擴張。整個2001年，不到兩歲的小肥羊連鎖店增加了400多家。2002年，小肥羊雖然放慢了攻城拔寨的腳步，但是到年底小肥羊連鎖店的數量仍然“毫不猶豫”地超過了600家，比年初整整又多出了100多家。
　　盡管創始人張鋼慣有的擴張風格在小肥羊身上得到了很好的體現，但是快速擴張留下的后遺癥也開始迅速顯現出來。張鋼想要的是規模效應，加盟店考慮的則主要是自身的利益。正是在這種利益驅動下，一些加盟店開始出現衛生甚至質量問題，客戶投訴開始顯著增加，有些加盟店甚至被當地衛生主管部門亮出了紅燈。
　　就在這個關口，小肥羊迅速以壯士斷腕的氣魄開始了“減肥”和“健身”運動。2003年，小肥羊不僅暫時關閉了加盟的大門，轉而著重加強對已有加盟店的規范和整頓。為了實現“百年老店”的理想，張鋼甚至不惜強行關閉了一些問題嚴重的加盟店及代理店。
　　2005年底，小肥羊加盟店的數量由高峰時的640家減少到了582家，直營店則由當年年初的80家增加到了136家。經過調整，雖然2003年以來連鎖店總數沒有發生什么大的變化，但是小肥羊的營業額和利潤卻都保持了穩健的增長態勢。
　　利益機制
　　張鋼從17歲就開始在生意場上摸爬滾打。從包頭鋼鐵公司技校畢業后，張鋼先是做了幾年鋼鐵工人，接著又先后做過服裝、手機、信息臺等方面的生意，算是賺了些小錢。“有錢大家賺”是張鋼一貫的想法。2000年小肥羊進入擴張階段后，張鋼和陳洪凱就開始考慮運用利益紐帶把企業內外有才干的志同道合者栓在一只“羊”上。
　　在引進3i的投資之前，小肥羊歷*先后經歷過3次大規模的股權稀釋過程。*次是以原始股價格購買股票或者贈送股份的方式吸引了一批高層管理人才，小肥羊現任常務副總裁盧文兵、副總裁寇志芳、李寶芳都是這一行動的受益者。尤其值得一提的是，盧文兵在蒙牛時的同事，在中國營銷界制造過多個足以寫進教科書的經典案例的孫先紅也成了小肥羊的股東和董事。第二次是針對分店的私募行為。第三次發生在2005年，小肥羊在以低價購買的方式實現中層管理人員持股計劃的同時還吸納了部分社會資金。
　　1999年8月創業之初，張鋼和陳洪凱是小肥羊僅有的兩個股東，當時公司總股本為50萬元人民幣。經過3次股權“重組”之后，到2005年年底，小肥羊公司的股東人數增加到了47人（各地分公司的股東人數則超過了500人），股本規模也相應擴大到了6370萬元人民幣。
　　作為到目前為止，內蒙古僅有的兩家引進外資超過1000萬美元的企業，“小肥羊和蒙牛有很多相似之處”。盧文兵曾任蒙牛公司副總裁，負責投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者、推動者。在蒙牛勢頭正旺時，盧文兵選擇了小肥羊。“比如股權，蒙牛所在產業鏈條上的絕大多數利益相關者都是蒙牛的股東。”
　　在蒙牛，牛根生的股份zui早占10%，經過幾次增資擴股后減少至6%；在小肥羊，經過3次股權稀釋，張鋼和陳洪凱的股份從zui初的100%降到了現在的不足40%，其中張鋼持股超過了20%，陳洪凱持股則不到20%。
　　七年之癢
　　2006年8月8日，小肥羊將迎來自己的7周年紀念日。這個數字已經超過了中國企業平均壽命2.9年的2倍。
　　在過去的7年當中，盡管小肥羊連續3次使用了股份這樣的“zui高手段”來吸引和穩定人才隊伍，但是由于中國餐飲服務人才尤其是人才的匱乏是整個行業面臨的普遍問題，人才供應不足一直都是影響小肥羊快速發展的關鍵因素。
　　以小肥羊自身為例，小肥羊公司及其下屬連鎖店直接安排就業人數超過了6萬多人，但是其中城市待業人員約占35%，下崗職工約占30%，農村進城務工人員占30%，其余的只占到5%。
　　“人才缺乏和浪費”是小肥羊內部資料在談到企業不足之處時出現頻率zui高的幾個字眼。一個可以作為例證的事實是，雖然小肥羊通過統一標準裝修等視覺識別（VI）方式、統一羊肉及相關原料配送等手段初步實現了對加盟店的規范化管理，并且2006年小肥羊把加盟費支付方式由3年一次性付清提高為5年一次性付清，但小肥羊還是沒有像肯德基、麥當勞等餐飲連鎖*那樣采用按照營業額的一定比例來支付加盟費的慣用方式。
　　“方便”是小肥羊一位分店管理中心主任對此給出的解釋。不過，這句話似乎也可以理解為“需要把管理水平至少提升一個臺階后，才能采用肯德基那樣的模式”。當然這也需要市場成熟程度的配合。
　　化元年
　　小肥羊在海外市場的擴張zui早可以追溯到2003年11月，當時小肥羊*家境外連鎖店在美國洛杉嘰開張。2005年10月12日，小肥羊北美地區*家直營店（北美1號店）多倫多分店開業。
　　目前，小肥羊還在日本跟一家上市公司合作開設一家連鎖店。小肥羊正在進行的類似海外擴張行動目的地還包括新加坡、韓國等亞洲市場以及美國市場。
　　“對于進入海外市場我們做了一些嘗試，但還沒有形成明確的戰略。”小肥羊常務副總裁盧文兵講這番話的背景在于，連同設在中國香港的4家連鎖店、中國澳門的1家連鎖店、中國臺灣的1家連鎖店在內，小肥羊在中國內地以外市場已經開業的連鎖店還不到10家。
　　2006年，小肥羊關閉了海外加盟的大門，只做直營店，但允許合作伙伴參股。小肥羊計劃未來3年內新開店數達到260家～270家，其中海外市場為每年新開10家～15家店。“資金不是我們進軍海外市場的主要障礙。”盧文兵在這一點上的自信來源于小肥羊從銀行獲得的信譽貸款額度。
　　“我們缺的是對海外市場的理解和進行擴張所需的人才。”盧文兵表示這也是小肥羊在眾多投資者當中接受3i投資的重要理由。
　　“有太陽的地方就有小肥羊！”資本能夠縮短把這句口號變成現實嗎？